VCs als Unternehmer, Unternehmer als VCs

SK: Einige VCs waren früher selbst Unternehmer und sind deshalb prädestiniert dafür, jungen Unternehmern gut Ratschläge zu geben – so die Theorie. Auf der anderen Seite gibt es VCs, die immer wieder damit spekulieren selbst (wieder) Unternehmer zu werden.

KMR: Ehemalige Unternehmer als VCs kann ich mir sehr gut vorstellen: die haben Unternehmen aufgebaut und kennen sich aus. Bei VCs, die Unternehmer werden (wollen), sieht die Sache schon anders aus. Immerhin kennen sie sich mit Business Plänen, elevator pitch, etc. aus. Aber ob sie Pizza mit der Hand aus der Pappschachtel essen können, wäre zu beweisen.

SK:
Glaubst Du, die Pizza ist der Hauptunterschied? Du sprichst einen wichtigen Punkt an, als VC läuft man Gefahr, das „süsse Leben“ zu genießen aber das operative Leben nur aus der strategischen Vogelperspektive zu kennen. Ist mir schon oft aufgefallen.

KMR: An anderen oder an Dir selbst? Worin siehst Du denn die Unterschiede zwischen VC und Entrepreneur?

SK: Auch an mir selbst, aber mir ist das wenigstens bewußt. Die Unterschiede zwischen Unternehmer und VC gibt es per se nicht, es ist immer stark personenabhängig und als VC verliert man halt mal den Boden unter den Füßen.

KMR: Liegt das an schicken Büros und häufigen Geschäftsreisen oder eher daran, sich letztlich nie operativ um die (Investitions-)Themen kümmern zu müssen? Denn: ich würde gern irgendwann einmal als VC arbeiten, da ich es mir spannend vorstelle, jeden Tag mit neuen Ideen konfrontiert zu werden um die besten auszuwählen…..

SK: Aus meiner Sicht ist der Job sehr spannend, das beste daran ist, dass man mit sehr vielen richtig interessanten Menschen/Unternehmern zu tun hat. Die Idee an sich wird ja immer total überschätzt. Ich glaube die Schwierigkeit ist, dass man mindestens kurzfristig eine sehr starke Position gegenüber Unternehmern hat und einem viele Türen offen stehen, weil die Leute wohl denken: Der Typ hat Geld.

KMR:
Klar. Ideen allein sind es nicht – das haben wir ja bereits diskutiert – das Team  ist sicher wichtiger! Interessant finde ich, dass wir uns für die jeweils andere Seite interessieren (the grass is greener on the other side of the fence). Sprechen wir uns in ein paar Jahren wieder ;-).

Wo ist die Value Proposition?

SK: Kannst Du mir in zwei Sätzen erklären, warum YiGG eine tolle Firma ist?

KMR: YiGG ist die reichweitenstärkste Nachrichten-Community mit sehr aktiven Nutzern, die jeden Tag etwa 400 neue Nachrichten einstellen, bewerten und diskutieren. Mehr?

SK: Scheint ja ganz schön schwierig zu sein, so lange wie du dafür brauchst ;) Im Ernst ich weiß, dass so eine Aufgabe nicht einfach ist, meine Frage kommt daher, dass ich heute wieder einmal 5-6 Businesspläne bekommen habe und bei den meisten nach 15-20 min noch immer nicht die Value Proposistion verstanden habe. Warum soll ein Kunde/User das Ding verwenden? Für mich DIE wichtigste Frage bei jedem Business.

KMR: Komisch. Eigentlich ist doch gerade die Value Proposition das, was man einserseits als Unternehmer am besten einschätzen kann (der Grund, ein Unternehmen zu gründen) und andererseits die wichtigste Info für Dritte. Bist Du jetzt einfach nur zu anspruchsvoll, oder sind die Pläne wirklich nicht verständlich?

SK: Wahrscheinlich bin ich schon anspruchsvoll, die Pläne sind aber auch sehr oft nicht verständlich. Wenn die erste Seite über eine irgendeine Anwendung geschrieben wird, die so toll ist weil sie dem SVG Standard entspricht…
Hab schon mal darüber nachgedacht, den Unternehmern anzubieten mir ein Mail in 3-5 Sätzen zu schreiben in dem Sie das Business erklären. Im Gegenzug vespreche ich eine Antwort innerhalb von 48 Stunden. Was hältst du davon?

KMR: Das halte ich für eine sehr gute Idee! Warum? Weil ich so viel schneller ein erstes Feedback bekomme. So könnte ich „testen“, ob ich mit meiner Argumentation beim VC ankomme. Wer bereits einige Gespräche mit VCs hinter sich gebracht hat, weiss, dass man zunehmend „besser“ wird – weil man sich besser auf die Gesprächspartner einstellt.

SK: Das würden wir dann „Fast Feedback“ nennen.

KMR: Also ich wäre der erste, der es probiert ;-) Denn im Ernst: das Feedback der VCs erfolgt des öfteren spät und ist dann nicht besonders aussagekräftigt – das bedeutet natürlich auch, dass Dein Feedback nicht nur schnell, sondern auch inhaltlich wertvoll sein sollte.

SK:
Ja, hoffentlich ist es das.

Vorbereitung auf den Exit

KMR: Ziel eines jeden Investors ist der Exit. Inwiefern sollte der Gründer bzw. das Management Team aktiv an der Vorbereitung des Exits mitarbeiten?

SK:
Als Investor ist man natürlich von Anfang an mit dem Exit beschäftigt. Z.B. machen wir vor jeder Investition eine Exit-Analyse und entwickeln eine Hypothese, zu welchem Preis das Unternehmen verkauft werden kann – uns interessiert dann, wieviel wir potentiell verdienen (mit Excel kann man sich ganz leicht reich rechnen) und machen davon auch die Investitionsentscheidung abhängig. Aus meiner Sicht – und da sind Investoren sicher unterschiedlich gestrickt – sollten sich Gründer und Management Team vor allem auf operative Themen konzentrieren, die Firma voranbringen und erst in einer späteren Phase mit dem Thema Exit beschäftigen.

KMR:
Kann man „die Firma voranbringen“ und den Exit scharf voneinander trennen? Müssten nicht strategische Ziele des Unternehmens mit den Werten die den Exit bestimmen übereinstimmen?

SK: Du hast ja beide Fragen so gestellt, dass man nicht klar mit ja bzw. nein antworten kann. Natürlich müssen strategische Ziele des Unternehmens auf den Exit ausgerichtet sein und Firma voranbringen heißt immer auch Positives für den Exit zu tun – aber: Für mich ist Zweck jeder Firma (ich lasse jetzt mal soziale Themen außen vor) einen Gewinn zu erwirtschaften. Diesen Gewinn und damit den Firmenwert – der ja normalerweise nicht von „Eyeballs“ und Community-Members abhängt – zu maximieren sollte das Ziel des Managements sein.

KMR:
Die „living dead“ können ja auch einen Gewinn erwirtschaften. Für mich ist mit dem Eintritt eines VCs in mein Unternehmen klar, dass ich die Assets maximieren bzw. optimieren muss. Das bedeutet, dass eine Übereinstimmung zwischen Exit- und Unternehmenszielen herrschen muss und ich als Unternehmer vom Tag 1 auf den Exit hinarbeite.

SK: Richtig. Ich versuch’s noch mal anders: Was ich nicht will ist (und da sind wie gesagt Investoren unterschiedlich), dass sich das Management nur auf den Exit konzentriert, vielleicht noch jeden Abend daheim mit dem Spreadsheet herumrechnet (das mach ich schon genug ;)), anstatt eine finanziell erfolgreiche Firma aufzubauen. Die Rahmenbedingungen für einen Exit ändern sich nämlich sehr schnell, aber eine erfolgreiche Firma ist in jedem Fall irgendwann verkaufbar.

Termsheet: Ist ein Verwässerungsschutz sinnvoll?

SK: Was ich an VC Verträgen oft für schwer argumentierbar finde, ist der sogenannte Verwässerungsschutz (Anti-Dilution) für den Investor, d.h. wenn in einer zukünftigen Runde die Bewertung runter geht, wird der VC dafür kompensiert und bekommt zusätzliche Anteile. Was hältst Du als Unternehmer davon?

KMR: Das ist eine typisch einseitige Vertragsgestaltung: Eine Regelung allein zugunsten des VC, die meiner Meinung nach (nur) aus einer Position der Stärke heraus getroffen werden kann. Anders formuliert: Ist der Unternehmer stark genug, diese Regelung nicht zu treffen, sollte er es nicht tun.

SK: Ehrlich gesagt, ich kenne keinen Fall, wo darauf verzichtet wird. Die Begründung ist, dass der Unternehmer/Gründer immer mehr Wissen über den tatsächlichen Stand der Firma als ein Investor hat und erst später klar wird, ob die verhandelte Bewertung tatsächlich gerecht war.

KMR: Die Zukunft kennt niemand, weder Gründer noch Investor. Wenn man sich in der Bewertung getäuscht hat, so trifft es alle.

SK: Alle? Wohl nur den Investor der für sein Geld weniger Anteile als bei der „richtigen“ Bewertung bekommen hat.

KMR: Da haben wir es wieder: Die typische ausschließliche VC Sicht auf das Thema. Der Gründer hat durch seine Gründereigenschaft relativ zu seinen Anteilen genauso viel (Geldwertes) wie der Investor investiert.

SK: Sehe ich ganz anders. Die Arbeit des Gründers wird a) durch ein Gehalt und b) durch den Wert des von ihm (mit)geschaffenen Unternehmens bestimmt. Wenn das Unternehmen wenig Wert ist, ist auch die Arbeit des Gründers wenig wert (in $).

KMR: Typischerweise wird das Gehalt eines Gründers in Relation zu seinen Anteilen festgelegt, d.h. je mehr Anteile er hat, desto weniger Gehalt.

SK: Das ist so nicht richtig.

KMR: Ok, es korreliert nicht unmittelbar, aber ein Gründergehalt entspricht nicht dem Gehalt, das der Gründer in einer abhängigen Beschäftigung verdienen würde. Zudem verliert bei einer zweiten und geringeren Bewertung der Gründer ebenso oder mehr (abhängig von seinen Anteilen) an Wert wie der Investor. Fazit: Investor und Gründer sitzen im selben Boot und sollten nicht unterschiedlich behandelt werden.

SK: Ja, sie sitzen im selben Boot, der Gründer ist aber der Kapitän und der Investor sollte als Passagier als erster den Rettungsring kriegen. Wie am Anfang erwähnt, ich bin persönlich nicht hundertprozentig davon überzeugt, dass voller Verwässerungsschutz (es gibt verschiedene Graduierungen) der richtige Weg ist, es wird aber von allen VCs als Bedingung gesehen und ist deswegen sehr schwer für den Gründer weg zu verhandeln.

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